再造医疗：想最好的医院学管理（实践篇）读后总结
这本书说的基本都是医疗行业刚刚开启电子病历时代的故事。虽然有些老，但是其中的创新观观念，再造过程中遇到的各种问题都是企业瓶颈期和拥抱新技术时会遇到的。作者提到和众多解决方案对于现在这个技术翻天覆地的时期有很高的借鉴意义。如果通过方法将创新重组进行下去是最为关键的，也是共同的难题。
《企业再造》一书正式将重组定义为“对业务流程从根本上进行重新思考，彻底进行重新设计，以实现在当代关键绩效度量标准，如成本、品质、服务及速度上的显著改进”。重组的关键可以浓缩为4个词语：根本性、彻底性、显著性和流程。
经过1年多民营医院信息化建设工作，以及和各个院长的了解。发现到其实医院再造重组和现代企业的需求和痛点相同。即沟通，通过技术手段，软硬件实施，将医疗工作中每个部门需要的信息，通过标准化设计，流程设计，让没个部门人员的工作有电脑段输入，通过不同部门不同的需求，调取不同类型的数据以供参考，从根本上解决人在传达信息时产生的理解上的偏差。从而达到各干各的互不干扰的情况下，工作进度工、作信息信息一定程度的共享。
原书引用：‘改革应当从理解需求（不仅包括患者及其家属的需求，同样包括医疗服务人员的需求）出发，探索出一套实际、以患者为本、高效、低成本、使用方便的解决方案。是否应用技术得出方案并不是关键所在。我们需要的是连贯的医疗服务——一个协调而又完整的流程，同时将患者和医疗服务人员的需求考虑其中。然而，我们通常所得到的服务仍然是零散的，虽然将技术融入其中，但基本上是换汤不换药。 ’
原书引用：‘纽沃斯对自己所听到的内容感到震惊不已。级别较低的员工告诉他，从他们来到肯摩尔的那一刻起，就从未感受到别人的尊重，有些员工情绪非常激动，以至于在交谈的过程中哭泣起来。正如纽沃斯对当时情形的描述：“护士不与医师助理交流，医师助理不与医疗助理交流，而医疗助理也不与医务秘书交流。大家都在互相指责、互相推诿。”显而易见，这里的工作体系存在缺陷，部分原因就是人员等式出现了不平衡的现象。虽然这里与他曾经工作或咨询过的其他地方并没有太大差别，但肯摩尔的状况仍然令人十分沮丧。 从他们来到这家医院那一刻起，就从未感受到别人的尊重，有些员工情绪非常激动，以至于在交谈的过程中哭泣起来。 他首先根据不同的学科和临床团队对人员进行了分类，然后，他邀请各个团队前来参加比萨午餐会议。在会上，他鼓励各个冲突派系互相提问，如“你们面临的主要问题是什么”“我可以帮您做些什么”等。对此，纽沃斯设定了两个规则：房间里的每个人都有发言的机会，别人不得打断；在进行反驳或评论之前，他们需要互相提问。 ’
原书引用‘为了使医生们积极地参与进来，纽沃斯选择关注医生作为领导的表现，将来自各医疗团队的反馈信息制作成数据，并以此作为激励措施。“将医生作为医疗团队领导者的表现反馈给他们，是令这些医生学习和成长的唯一途径，”他对其他医务人员说，“而最好的反馈正是来自你们这些每日与医生密切合作的人员。’
